Usikkerhed er en holdsport

Der findes en særlig form for udmattelse, der opstår, når verden bevæger sig hurtigere, end vores evne til at følge med. Forandringerne kommer tættere — teknologi, markeder, forventninger — og midt i alt det har vi placeret en næsten umulig forventning på lederes skuldre: De skal kende retningen, have svarene, vise os vejen. Som om den rette person i den rette rolle på en eller anden måde kunne holde usikkerheden på afstand på alles vegne.

Det kan de ikke. Og stille og roligt er det ved at slide på alle — lederne selv inkluderet.

En del af problemet ligger i den måde, vi overhovedet taler om fremtiden på. Mange organisationer nærmer sig den som en spiller ved et rouletbord: Man analyserer dataene, forsøger at finde det mest sandsynlige udfald og bygger strategien op omkring det. Problemet er bare, at fremtiden ikke fungerer sådan. Ikke fordi analyserne er dårlige — men fordi der er for mange bevægelige dele, for mange ting ingen kan forudsige. At lægge sig fast på én version af fremtiden er ikke forberedelse. Det er et væddemål.

Alternativet er ikke at give op, men at undersøge mulige retninger for fremtiden sammen.

Når vi begynder at forestille os flere retninger, ikke bare den vi håber på eller den der ligner i dag, sker der noget. Vi får øje på vores egne antagelser. De ting vi tager for givet. Det vi aldrig har stillet spørgsmålstegn ved. De strategier der kun giver mening, hvis verden fortsætter som hidtil. Disse spørgsmål kan ikke bæres af én person alene — ej heller af én ledergruppe.

Der er en gammel historie om fem blinde mænd, der møder en elefant for første gang. Hver rører ved en forskellig del — snablen, stødtanden, siden, benet, halen — og hver når frem til sin egen konklusion om, hvad de står overfor. Ingen tager fejl. Og ingen har hele billedet. De fleste strategiprocesser ligner i virkeligheden det samme — bare med PowerPoints og forskellige analyser i stedet for en elefant i rummet.

Hvis man vil blive klogere på fremtiden, er man nødt til at samle flere perspektiver. Forskellige funktioner, forskellige erfaringer, forskellige livserfaringer, forskellige steder i organisationen. Ikke bare de sædvanlige stemmer — men dem der ser verden forskelligt. Men at få folk ind i rummet er kun halvdelen af arbejdet.

Jeg ser ofte, hvordan ledere går ind i strategiske samtaler med et næsten instinktivt ønske om klarhed. Hvad kommer der til at ske? Hvad skal vi satse på? Hvad er den rigtige retning? Samtalen kredser om at reducere usikkerheden. Men når arbejdet skifter fra at finde én forventet fremtid til at undersøge flere mulige, ændrer rummet sig.

Pludselig bliver det tydeligt, hvor forskelligt organisationen opleves. Nogle ser teknologi som den største forstyrrelse. Andre ser manglen på kompetencer. Nogle ser kundernes forventninger som det mest ustabile. Ingen har ret alene. Og ingen tager fejl. Det interessante sker ikke, når gruppen finder svaret — men når de opdager, hvor meget af deres tænkning der bygger på antagelser, de ikke vidste de havde. Samtalen flytter sig fra “Hvad tror vi der sker?” til “Hvad gør vi, hvis flere ting sker samtidig?”

Det lyder måske let nok, men det bliver næsten altid overset, at intet af det her fungerer, hvis mennesker ikke føler sig trygge nok til faktisk at sige, hvad de tænker. At stille spørgsmål, være i tvivl, sige “jeg ved det ikke” eller “jeg tog måske fejl”. Det lyder banalt, men er overraskende svært — især når ledere sidder med i rummet. For der lever stadig en forventning om, at ledere skal vide. At sikkerhed er styrke. At tvivl er svaghed.

Men i en verden ingen kan forudsige, gælder det modsatte. En leder, der udstråler sikkerhed de ikke har, skaber ikke tryghed — de lukker rummet. Lederens opgave er ikke at have svarene alene, men at skabe rummet hvor svar kan opstå. At gøre det legitimt ikke at vide. At holde spørgsmålene åbne længere. At gøre plads til flere perspektiver, før man lukker ned. Det er ikke vagt eller blødt. Det er nødvendigt.

Jagten på den gyldne løsning hjælper heller ikke. Den findes ikke. Ingen konsulentmodel virker for alle. Ingen trendrapport indeholder svaret. Ingen strategidag producerer en plan, der holder i mødet med virkeligheden. Det der virker, er læring. At teste idéer, justere, opdage hvad der virker i egen kontekst. At behandle initiativer som eksperimenter snarere end løfter. Det betyder små fejl, kurskorrektioner og usikkerhed undervejs — vejen bliver alligevel først til, mens man går den.

Og den vigtigste effekt ligger et andet sted. Når mennesker bliver inviteret reelt ind i arbejdet med fremtiden, sker der noget med dem. Nysgerrigheden vokser. Tolerancen for det ukendte bliver større. Følelsen af ejerskab stiger. Man går fra at føle sig udsat for fremtiden til at føle sig medskabende i den. Jeg tror, det er en af de vigtigste måder mening kan skabes i usikre tider.

Det er derfor at usikkerhed er en holdsport. Nogle læser spillet, nogle sætter tempo, nogle ser åbninger før andre, nogle holder sammen på holdet. Usikkerhed kan ikke bæres af én leder, ikke analyseres væk af ét team og ikke løses i ét dokument. Den må leves hver dag i fællesskab.

Usikkerheden forsvinder ikke. Tempoet falder ikke. Fremtiden vil blive ved med at overraske os. Så hold op med at prøve at forudsige — og hold især op med at forsøge at gøre det alene. Invitér flere ind i arbejdet. Gør det trygt ikke at vide. Undersøg mere end én mulig retning. Stil bedre spørgsmål.

Fremtiden bliver ikke lettere at navigere. Men den bliver lettere at navigere, når vi gør det sammen.