Når usikkerhed bliver et ledelsesvilkår

De fleste ledere, jeg møder i dag, står ikke med et problem, der mangler en bedre analyse. De står med en virkelighed, der bevæger sig hurtigere, end strategier kan færdiggøres. Kunstig intelligens ændrer arbejdets natur, geopolitik skaber nye risici, og bæredygtighed stiller krav, som ikke kan løses med simple trade-offs. Retningen er ofte tydelig nok – men vejen derhen er det sjældent.

Det skaber en særlig type ledelsesopgave. Ikke én, hvor man kan pege på en løsning og implementere den, men én hvor man må navigere i usikkerhed, modsatrettede hensyn og åbne spørgsmål. Og hvor det, der mangler, ikke er svar, men evnen til at tænke og handle sammen, mens tingene stadig er i bevægelse.

Lige præcis her bliver foresight og anticipatory leadership relevant.

Over de seneste fem år har jeg været så heldig at arbejde tæt sammen med Copenhagen Institute for Futures Studies (CIFS) og lede træningsforløb i Futures Thinking og Strategic Foresight. Samtidig har jeg faciliteret længere forløb og ledelsestræninger for organisationer som Google, Rambøll og BNP Paribas. På tværs af brancher og kontekster har jeg set de samme mønstre gentage sig.

Et af de tydeligste mønstre er, hvor stærkt ønsket om forudsigelighed stadig er. Ledere leder efter svar, også når de godt ved, at ingen har dem. For mig er det netop her, foresight har sin største værdi: ikke ved at give ro gennem sikkerhed, men ved at give ro gennem en fælles forståelse af usikkerheden.

Den pointe går også igen i nyere tænkning om strategisk foresight. En artikel i Harvard Business Review peger på, at mange organisationer er blevet meget dygtige til at optimere kendte strategier, selvom de grundlæggende antagelser bag dem ikke længere holder. Problemet er ikke manglen på planer, men at verden har ændret sig hurtigere end planerne.

En beslægtet pointe findes i en anden HBR-artikel om at “lære fra fremtiden”. Her beskrives foresight ikke som en måde at forudsige, hvad der kommer, men som en måde at åbne sig for flere mulige fremtider – og dermed blive bedre til at handle i dag og reagere, når noget uventet sker.

Det har været medrivende at se ledergrupper slippe ambitionen om at have svarene på forhånd – og opleve, hvordan samtalen ændrer karakter. Der bliver plads til at tale mere åbent om tvivl, dilemmaer og uenigheder. Og det bliver tydeligere, hvilke antagelser man faktisk bygger sine beslutninger på.

Min rolle har aldrig været at præsentere svarene på fremtiden. Snarere at skabe rummet for de samtaler, grupper ellers ikke får taget i en travl hverdag – og hjælpe dem med at give usikkerheden form, så den kan arbejdes med i stedet for at blive noget, man forsøger at skubbe væk.

I de forløb, hvor foresight virkelig gør en forskel, er det sjældent de færdige strategier, der står stærkest bagefter. Det er de fælles referencer, sproget og erfaringen med at tænke sammen under usikkerhed. Når den erfaring først er der, bliver det lettere at justere kursen, eksperimentere og tage ansvar – også når næste bølge rammer.

Det er det, arbejdet med fremtiden handler om for mig.

Ikke at forudsige den – men at blive bedre til at stå i den.