Hvorfor ledere har brug for rum til at tænke sammen

Mange organisationer arbejder i dag med strategier, hvor retningen er tydelig, men hvor vejen derhen ikke nødvendigvis er det. Strategien rummer ofte åbne spørgsmål, og mange af løsningerne må findes undervejs, mens organisationen bevæger sig frem. Forandring handler derfor sjældent om at implementere én ny proces eller ét nyt system fra den ene dag til den anden. Det handler snarere om at navigere i en virkelighed, hvor kunder flytter sig, markeder ændrer sig, og hvor det, der virkede i går, ikke nødvendigvis virker i morgen.

Det stiller nye krav til ledelse.

Og her opstår et paradoks. Jo mere kompleks og usikker virkeligheden bliver, jo stærkere forventes ledere at stå med klare svar. Derfor gør mange det mest naturlige: man forsøger at udstråle sikkerhed, også når retningen endnu ikke er helt klar. Men medarbejdere kan godt mærke, når svarene ikke findes. Spørgsmålene bliver flere, individuelt ansvar begynder at flyde, og utryghed kan sprede sig i organisationen. Samtidig bliver det sværere at arbejde systematisk med at prøve nyt af og lære undervejs. Hverdagen bliver travl, men ikke nødvendigvis klogere.

I den situation hjælper flere modeller og værktøjer sjældent i sig selv. Det, der ofte mangler, er noget langt mere grundlæggende: rum til at tænke sammen.

Jeg møder ofte ledergrupper, der håber på at få de rigtige svar udefra. En model, en metode eller en ekspert, der kan pege på løsningen. Og selvfølgelig kan modeller være hjælpsomme. De kan give struktur og hjælpe samtalen i gang. Men de løser sjældent det egentlige problem. For i mange organisationer står man netop i situationer, hvor ingen kender svaret endnu. Markedet ændrer sig, kundernes forventninger udvikler sig, og teknologien flytter spillereglerne. Der findes ikke nogen manual.

Løsningerne skal skabes af dem, der står midt i virkeligheden hver dag. Og det kræver, at ledergruppen tør erkende, at de ikke allerede har svarene, men må finde dem sammen.

Jeg har mange gange oplevet, hvordan ledergrupper samles med forventningen om at få løsninger serveret - og i stedet opdager, at arbejdet ligger hos dem selv. I begyndelsen kan det være frustrerende. Man havde håbet på klarhed udefra. Men når gruppen først opdager, at ingen andre kommer til at løse det, sker der ofte noget interessant. Man opdager, at man ikke står alene med sine frustrationer. Udfordringerne viser sig at være fælles og tværfaglige. Samtalen bliver mere ærlig, og nysgerrigheden vender tilbage.

Og ofte opstår der noget, man ikke altid forbinder med forandring: energi. Nogle gange endda glæde. Ikke fordi problemerne forsvinder, men fordi man begynder at arbejde med dem sammen. Når ledere får tid, struktur og et psykologisk trygt rum, vokser også risikovillighed og ansvar. Usikkerheden forsvinder ikke, men den bliver noget, man kan håndtere i fællesskab.

Det interessante er, at den erfaring ikke kun kommer fra praksis. Forskning i teams og organisationer peger i stigende grad på det samme. Harvard-professor Amy Edmondson har blandt andet vist, at teams lærer og udvikler sig, når medlemmer tør stille spørgsmål, indrømme tvivl og undersøge problemer åbent sammen. Når mennesker oplever psykologisk tryghed, tør de sige: “Jeg ved det ikke endnu.” Og netop dér begynder læringen.

Noget lignende fandt Google i deres store studie af, hvad der gør teams effektive - det såkaldte Project Aristotle. Her viste det sig, at det vigtigste ikke var talent eller struktur, men om teammedlemmer kunne tale åbent om problemer og usikkerhed. De bedste teams var ikke dem, der havde flest svar, men dem, der kunne undersøge problemer sammen.

Også forskning fra MIT om kollektiv intelligens peger på, at gruppers kvalitet ikke primært afhænger af individuelle stjerner, men af hvordan gruppen arbejder sammen. Teams, hvor flere stemmer kommer i spil, og hvor man undersøger problemer i fællesskab, træffer bedre beslutninger og finder bedre løsninger.

Kort sagt: evnen til at tænke sammen er ikke bare “nice to have”. Det er “need to have” i organisationer, der skal navigere i forandring.

Der findes stadig en forestilling om, at refleksion er noget, man gør væk fra arbejdet - som en pause fra driften. Men i en virkelighed præget af konstant forandring er refleksion ikke en luksus. Det er en forudsætning for at kunne handle klogt. Når ledere ikke stopper op sammen, bliver beslutninger ofte kortsigtede. Man reagerer i stedet for at navigere. Man løser symptomer i stedet for årsager.

Omvendt ser jeg igen og igen, hvordan organisationer, der prioriterer rum til fælles refleksion, bliver bedre til at håndtere usikkerhed. Ikke fordi de har færre problemer, men fordi de arbejder mere bevidst med dem. De bliver bedre til at justere kursen undervejs og til at stå sammen om de dilemmaer, der uundgåeligt opstår.

Måske er pointen i virkeligheden ret enkel.

Når retningen ikke er helt klar endnu, bliver det vigtigste ikke at have alle svarene, men at have steder, hvor man kan undersøge spørgsmålene sammen.

De organisationer, jeg ser lykkes bedst, er ikke dem med de flotteste planer, men dem hvor ledergrupper jævnligt stopper op, ser hinanden i øjnene og spørger:

Hvad er det egentlig, vi står i lige nu — og hvad gør vi herfra?

Det lyder enkelt. Men det er ofte dér, arbejdet begynder.