Hvorfor rigtig mange workshops ikke ændrer noget

Når ledere vil skabe fokus, sætte retning eller skabe forandring, er en workshop ofte svaret. Mennesker samles på tværs, tempoet sænkes for en stund, og der bliver plads til at tale om samarbejde, retning eller ledelse på en anden måde, end hverdagen normalt tillader. Ofte oplever deltagerne, at noget vigtigt bliver sat i gang. Nye perspektiver opstår, gamle frustrationer får ord, og fælles ambitioner bliver tydeligere.

Men du kender det nok selv. Jeg taler i hvert fald ofte med mennesker, der tidligere har været på træninger og workshops, og mange beskriver det samme: hverdagen finder hurtigt tilbage til sine velkendte mønstre. Ikke fordi workshoppen var dårlig, eller fordi mennesker ikke ønsker forandring, men fordi organisationers daglige praksis har en stærk tyngde. Kalenderens diktatur overtager, beslutninger skal træffes, og de kendte arbejdsmåder tager igen styringen.

Det er ikke kun noget, jeg oplever i mit arbejde. Den samme pointe går igen i forskning, der beskæftiger sig med læring og forandring i organisationer.

Harvard Business Review har blandt andet beskrevet, hvordan ledelses­træning og workshops ofte ikke fører til forbedret performance i sig selv. Nye indsigter forsvinder hurtigt, hvis de ikke understøttes af ændringer i den måde arbejdet faktisk udføres på. Mennesker falder ganske enkelt tilbage i deres vaner, når omgivelserne omkring dem ikke ændrer sig.

Forskningen peger samtidig på, hvad der faktisk skal til, hvis læring skal gøre en forskel. Nye tilgange skal hurtigt prøves af i konkrete arbejdsopgaver. Ledere skal følge op på det, man ønsker at ændre. Og organisationens strukturer og prioriteringer skal understøtte de nye arbejdsmåder, så det ikke bare bliver endnu et initiativ oven i alt det andet.

Man finder den samme tanke i forskning fra Harvard Business School, hvor man peger på, at organisationskultur ikke ændres gennem inspirerende events eller programmer alene. Kultur formes gennem det, mennesker gør sammen hver dag. Hvis møder, beslutningsprocesser og samarbejdsformer fortsætter uændret, vil kulturen selvfølgelig også gøre det.

Derfor anbefaler forskningen, at man begynder med konkrete ændringer i praksis frem for abstrakte kulturprojekter. Hvordan træffer vi beslutninger? Hvordan håndterer vi fejl? Hvordan samarbejder vi på tværs? Når handlinger gradvist ændrer sig, begynder kulturen langsomt at flytte sig med.

Noget lignende beskrives i teorien om double-loop learning, udviklet af organisationsforskeren Chris Argyris. Her skelnes mellem at forbedre sine handlinger og at undersøge de antagelser, der ligger bag handlingerne. Mange udviklingsforløb fører til nye værktøjer eller små justeringer i praksis, men uden at man stiller spørgsmål ved de grundlæggende måder, organisationen tænker og arbejder på.

Double-loop learning handler om, at reel læring først opstår, når teams både ændrer deres handlinger og undersøger de antagelser, der styrer handlingerne. Det kræver rum til refleksion og mod til at stille spørgsmål ved det, man ellers tager for givet.

Når jeg ser tilbage på de forløb, jeg har været en del af, hvor workshops faktisk har ført til mærkbare forandringer, er det næsten aldrig selve workshoppen, der har gjort forskellen. Det, der betyder noget, er det arbejde, der følger bagefter.

Jeg har for eksempel oplevet ledergrupper, som allerede inden workshoppen havde besluttet sig for at arbejde anderledes, og som brugte dagen som en fælles katalysator til at sætte noget nyt i gang. Andre gange er workshoppen blevet et sted, hvor teams har fået øje på deres egne mønstre og begyndt at reflektere over deres praksis på en ny måde. Når det sker, får man sat en form for double-loop learning i gang, hvor nysgerrigheden på egen praksis vokser, og hvor læringen fortsætter bagefter.

Forandring viser sig sjældent som et stort skifte fra den ene dag til den anden. Oftere er det en proces, hvor nye praksisser langsomt bliver prøvet af, justeret og gentaget, indtil de begynder at føles naturlige.

Derfor lægger jeg også vægt på, at de lærings- og udviklingsforløb, jeg arbejder med, ikke stopper ved selve træningen. Forløbene bygges typisk op omkring en vekselvirkning mellem refleksion og afprøvning: man stopper op og undersøger sin egen og teamets praksis, prøver nye tilgange af i hverdagen og vender tilbage med erfaringer, som igen bliver genstand for fælles refleksion.

På den måde bliver implementering ikke et separat trin, men en integreret del af læringen.

Samtidig arbejder jeg med at styrke teamets evne til selv at lære undervejs. Når teams først har erfaret, at de faktisk kan ændre praksis sammen, bliver næste forandring lettere. Organisationen udvikler gradvist større sikkerhed i at kunne justere kursen, når omgivelserne ændrer sig. Forandring bliver mindre dramatisk og mere en naturlig del af den måde, man arbejder på.

Workshops er stadig en vigtig del af den proces. Det er ofte dér, mennesker faktisk mødes og får mulighed for at stoppe op sammen. Men forandringen sker først, når samtalen fortsætter bagefter, og når nye intentioner omsættes til konkrete handlinger i hverdagen.

I sidste ende er det måske den vigtigste kompetence for både ledere og organisationer: ikke at finde de rigtige svar én gang for alle, men at blive bedre til at lære undervejs - sammen.

Måske er workshoppen derfor ikke stedet, hvor forandring sker. Måske er det snarere stedet, hvor man beslutter, om man vil gøre arbejdet bagefter.

Og det er først dér, retning langsomt begynder at tage form i praksis.